S-ar putea să vă familiarizați cu un mic concept numit Produs Viabil Minim.



Este ideea că, pentru a testa un produs, expuneți o versiune timpurie a acestuia utilizatorilor vizați, colectați date relevante și învățați din acestea pentru a itera.



Poate sună ca de bun simț, dar gândiți-vă la Windows 98 - software-ul clasic în cutie pe care vă amintiți că l-ați instalat și a trebuit să așteptați un an sau mai mult pentru următoarea actualizare. Nu am experimentat nicio îmbunătățire până la următoarea copie fizică a software-ului in mainile tale .

Pe atunci era totul sau nimic. Dar viața în digital ne-a îndreptat spre adoptarea unor abordări mai agile ale dezvoltării.

Ce se întâmplă dacă puteți lua ideea de produs minim viabil și să o aplicați procesului de afaceri al organizației dvs.?

Procesele pot fi umflate, suprautilizate, rămânând mai mult binevenite. Deci, de ce să nu insuflăm o filozofie a unui viabil minim Proces —Găsirea celor mai mici soluții posibile pentru a susține problemele chiar în fața ta? Adaptați-vă prin versiunile timpurii ale unei practici, mai degrabă decât să construiți un plan lung și să rămâneți loial unui proces fix pe care știți că îl va rupe?

Cine se teme cel mai mult de birocrația supra-procesului? Organizații cu creștere ridicată. În special în spațiul tehnologic, unde un Metodologie agilă este popular, dar poate nu întotdeauna implementat într-un mod angajat. O mentalitate MVP vă poate ajuta.



Varza nu este străină de durerile de creștere. În calitate de director al managementului programului, m-am confruntat cu sarcina de a restructura intern colaborarea dintre două departamente - Marketing și Creative - totul în urma dublării dimensiunii ca companie.

Câteva aspecte cheie ne-au adus acolo unde ne aflăm acum: crearea și alinierea echipelor, accentuarea comunicării, dezvoltarea fluxurilor de lucru de auto-vindecare și rafinarea procesului nostru săptămână-săptămână.

Un model mai democratizat

În aplicația tradițională a produsului minim viabil, iterați să produceți mai mult. Dar, ca tehnică de management al proiectului, iterați să produceți mai puțin - mai puțin greu, mai puțină confuzie, mai puține straturi.



Procesul devine mai mic, dar îi redați puterea înapoi echipei în alte locuri, cum ar fi favorizarea mai multă proprietate a persoanelor implicate în activitatea desfășurată în întreaga organizație.

Ceea ce veți ajunge este cea mai mică, mai rapidă, dar cea mai funcțională versiune a procesului dvs. de colaborare. Ceva care poate fi testat cu ușurință, mereu, până când funcționează.

Vă puteți gândi la MV Process ca la o pagină Wikipedia - răspunsul este acolo, dar răspunsul va evolua în timp.

Echipe de autovindecare

Această filozofie s-a născut din mișcarea Lean Startup. Este subliniată de premisa că întreprinderile ar trebui să dezvolte produse și procese în mod iterativ și în pași mici, pentru a reduce riscurile și a salva organizațiile de cheltuieli excesive și supraconstrucții. Era propus mai întâi de Eric Ries care și-a folosit experiențele în lumea startupurilor pentru a dezvolta o modalitate slabă de a construi companii în creștere rapidă.

Pentru a începe lucrurile în propria noastră restructurare, am început cu alinierea echipei. În loc să lucrăm în spatele ușilor închise, să perfecționăm un flux de lucru utopic, trebuia să ne reunim echipele nou formate. Am stabilit o cadență de stand-up-uri rapide, în persoană, zilnice, care oferă un forum pentru ca echipa să ridice și să rezolve problemele zilnic.

111 numere de îngeri

Era în regulă să recunoaștem că lucrurile s-au stricat. Privind la sprinturi că echipele noastre de marketing și creativ au colaborat a fost ca și cum ai aborda un nou proiect. Au existat noi roluri, noi echipe, noi inițiative și totuși același proces vechi. A trebuit să recunoaștem că nu mai avea sens - dacă schimbarea este constantă, de ce, logic, am opera pe un proces fix?

Ca și în cazul oricărui proces nou, oamenii au avut întrebări. În loc să ne concentrăm asupra tacticii de a remedia un sprint, problema cea mai mare era aceea de a oferi oamenilor înțelegere, astfel încât să putem merge mai departe. La întrebările tuturor trebuia să se răspundă eficient și atent.

Am creat un document pentru a urmări problemele pe care echipele le-au considerat că nu le pot rezolva. Managerii de proiect au ridicat apoi aceste probleme până la conducere, asigurându-se că există o aliniere a managementului, astfel încât contribuitorii individuali să nu fie nevoiți să discute lucrurile între ei.

Conducerea a intensificat. Acum, când am avut un forum pentru a auzi problemele zilnic, am fost responsabili și pentru abordarea problemelor dificile care au fost îngropate anterior fără un proprietar clar. Acest lucru a forțat un fel de aliniere care, în cele din urmă, a creat încredere în echipele pe măsură ce au început să vadă zidurile vechilor silozuri dărâmându-se. Echipa în ansamblu a putut vedea că deciziile se iau rapid, ceea ce a început o parte din vindecarea determinată de restructurare.

Lucrăm spre o echipă mai puternică în comunicare și care nu se teme de probleme. Accentuarea comunicării constructive și democratizate încurajează pariuri mai mari pe drum. Construiți o unitate care își asumă riscuri, deoarece ei au încrederea de a rezolva pe măsură ce merg. De fiecare dată, înțelegem mai bine la ce reacționează oamenii și oferim valoare mai repede.

Aceasta este auto-vindecare. Pe măsură ce o echipă devine „rănită” sau se confruntă cu ceva neașteptat, totul este acum la dispoziția lor pentru a-și rezolva propriile probleme și a escalada obiecte mai mari cu încrederea că va exista o rezoluție rapidă.

Nu putem evita niciodată provocările. Dacă scopul organizației dvs. este de a evita provocările, nu veți crește niciodată. Este mai bine să formați o echipă pentru a aborda problemele direct. Și o persoană nu ar trebui să gândească niciodată cum ar trebui să răspundă și toate provocările. Stabiliți un proces care să democratizeze echipa și să ofere vocii fiecărui contribuitor individual.

Moartea prin forme de admisie

Nu moartea la forme de admisie, dar moarte de forme de admisie.

Probabil că vă gândiți la formularele de admisie ca la cerințe simplificate, consolidate și informative pentru ca orice proces să funcționeze fără probleme. Este de înțeles. Dar dacă îl disecați cu adevărat, fiecare echipă are propriul său proces special cu aspecte specifice și împingerea hârtiei în jur nu este un bun punct de plecare pentru nicio echipă funcțională.

Scopul dezvoltării unui model de echipă a fost de a încuraja o colaborare sănătoasă între echipe între marketing și creativitate - convingerea tuturor persoanelor implicate într-un proiect într-o cameră să lucreze împreună, eliminând formularele și stabilind în esență reguli ale drumului pe măsură ce mergeți.

În loc de procese unilaterale sau, mai rău, o persoană care nu este deloc conectată la impacturi proiectează un proces - am pus cei doi membri ai echipei de bază implicați într-un proiect față în față și am întrebat: „Ce ar funcționa cel mai bine pentru a satisface ambele de nevoile tale? ”

Ceea ce constatăm este că această metodă de rezolvare a problemelor se face mai ușor și mai eficient pe un proces rezonabil. Și trebuie să urmăriți mult mai mulți buy-in, deoarece știți că ajutați o persoană reală, nu doar respectând formalitățile sau întrebările arbitrare dintr-un formular.

Rafinând regulile noastre de drum săptămână-săptămână și documentând fiecare pas al drumului, învățăm și creștem literalmente. Întâlnirile pe care ne dăm seama că nu le mai avem nevoie sunt anulate și acest lucru se datorează nivelului de comunicare în persoană pe care îl adoptăm.

numărul 39 însemnând

Întotdeauna slujind oamenilor

Acum, că am continuat atât de mult, vă voi lăsa un secret: Nimic din toate acestea nu este cu adevărat despre proces. Este vorba despre oameni.

Este prea ușor să încercați și să realizați un proces care rezolvă orice problemă posibilă. Definirea și documentarea unui plan care se rezolvă pentru fiecare caz de margine este prea complexă, prea uscată și va deveni rapid depășită pe măsură ce compania dvs. continuă să crească.

Puteți veni cu soluția sistematică perfectă absolută, dar dacă îi lipsesc nuanțele care îl fac un proces de oameni, nimeni nu o va urma.

Organizațiile trebuie să înțeleagă că creșterea filosofică a abordărilor agile fără a o practica este doar puf. Procesul este o reflectare a culturii companiei dvs. Modul în care funcționați este ceea ce oamenii din interiorul pereților biroului vor pleca în fiecare zi. Faceți din acest lucru un punct pentru a stimula și a profita de feedback constant, recitiți orice procese pe care ajungeți și puneți-vă în minte membrii noii echipe: Pot naviga ceea ce ați creat fără ajutorul dvs.?

La sfârșitul zilei, nu este vorba despre concentrarea pe cât de mult ați rezolvat, ci despre cât de abordabil și de susținut este procesul pe care l-ați construit oamenilor care lucrează prin el.

Și acesta este opusul birocrației.

Imparte Cu Prietenii Tai: