În calitate de lider, primul nostru instinct atunci când un angajat se luptă sau când calea înainte pare neclară este să încercăm să rezolvăm problema oferind sfaturi extrase din experiența noastră. Dar, în cazul incertitudinii și crizei adevărate, la fel ca actuala pandemie COVID-19, experiența noastră este adesea scurtă. În aceste momente, trebuie să ne bazăm pe un set diferit de instrumente - unele pe care le-am avut întotdeauna, dar poate că nu știam că sunt în posesia noastră. Alții pe care a trebuit să-i dezvoltăm din mers, în timp ce îi conducem pe cei care caută răspunsuri la noi.



Răspunsuri pe care nu le avem.



Gândindu-mă la cariera mea de lider senior în domeniul resurselor umane, cu siguranță au existat momente de mare provocare. În unele zile, m-am simțit peste schiuri, așa cum facem noi toți la conducere la un moment dat sau altul. Uneori, situația în sine a fost fără precedent sau a costat foarte mult. De exemplu: luarea deciziilor de reducere dramatică a beneficiilor pe care oamenii s-au bazat în timpul recesiunii din 2008, în încercarea de a salva locuri de muncă. Sau să anunți o cameră plină de oameni că nu mai au slujbele pe care unii dintre ei le îndeplineau de ani de zile, deoarece tehnologia a schimbat natura modului în care lucrăm.

Îmi place să cred că aceste experiențe anterioare au construit tiparele și încrederea de care aveam nevoie pentru a naviga rapid în echipa mea prin incertitudine. Dar nimic nu m-ar fi putut pregăti în calitate de Chief People Officer - sau oricare dintre colegii mei într-o funcție de conducere - pentru peisajul în schimbare provocat de o pandemie globală. Așa cum se întâmplă adesea într-o situație fără precedent, informațiile - adesea confuze sau conflictuale - vin din mai multe direcții și, odată cu aceasta, presiunea de a lua decizii cu mize mari rapid.

În primele zile ale crizei COVID-19, Sprout - la fel ca toate companiile - se confrunta cu întrebări despre cum să ne protejăm angajații în timp ce eram încă în birou și când să pivotăm să lucrăm de la distanță. Am acționat prea devreme? Nu destul de repede? Ce pași a trebuit să punem în aplicare pentru a ne asigura că angajații noștri sunt în siguranță, asigurându-ne, în același timp, că clienții noștri continuă să primească nivelul de servicii pe care ne-am angajat să îl oferim?

Pare prematur să vorbim despre învățături când încă căutăm răspunsurile corecte și suntem încă foarte devreme în a înțelege ce înseamnă această incertitudine pentru lumea noastră și pentru viitorul nostru.

Cu toate acestea, există unele lucruri care mi-au devenit limpezi de cristal în ultimele luni. Vor exista provocări în care nu ne vom putea baza pe experiențele noastre anterioare pentru a informa cum ne ghidăm echipele. Dar incertitudinea acestei magnitudini accelerează învățarea, inovația și perspectiva.



Pornind de la aceste trei lucruri, există instrumente pe care noi, liderii le putem pune în practică, ca parte a modului în care conducem prin incertitudine în viitor. Unele noi și altele care așteaptă să fie atrase.

Îmbrățișați puterea de reîncadrare

În trei zile scurte, Sprout a trecut de la limitarea întâlnirilor la birou, la restricționarea călătoriilor neesențiale la serviciu, la închiderea temporară a tuturor birourilor noastre. A descrie COVID-19 ca un mediu VUCA este o subevaluare, este sigur.

Conceptul de VUCA (Volatil, Incertitudine, Complex și Ambiguu) ca o modalitate de a descrie o situație în schimbare rapidă sau încărcată datează de la sfârșitul anilor 1980, când a fost popularizată de Colegiul de Război al Armatei SUA pentru a descrie o lume post-război rece. De atunci a fost folosit ca instrument de leadership și strategie pentru a ajuta companiile să navigheze în situații volatile, adesea incontrolabile.



Este ușor de văzut cum se aplică aceste concepte într-un moment de mare incertitudine. Dar vine un instrument și mai puternic Bill George , coleg senior la Harvard Business School și fost președinte și CEO al Medtronic, care a reformulat conceptul în VUCA 2.0: viziune, înțelegere, curaj și adaptabilitate. Aceleași patru litere, dar un mod complet diferit de a încadra situația, care oferă instrumente reale pentru a ne conduce echipele înainte.

Ryan Barretto, vicepreședintele global al vânzărilor Sprout, Ryan Barretto, a valorificat puterea VUCA 2.0 în primul său apel Zoom cu organizația noastră de vânzări și succes după tranziția la munca de acasă. Ryan s-a bazat pe propria sa experiență în gestionarea recesiunilor anterioare și a evidențiat organizațiile care au apărut într-o poziție mai puternică pe baza acțiunilor pe care le-au întreprins într-un moment de criză. El și-a provocat echipa să gândească înainte în șase luni de acum și să identifice ceea ce și-ar dori să fi făcut în acest timp și apoi, cu un hashtag #NoRegrets, să facă de fapt acele lucruri.

Implementarea VUCA 2.0 nu înseamnă că înlăturați cu adevărat adevărul real al situației, ci mai degrabă că furnizați un obiectiv nou pentru a evalua circumstanțele actuale. Ryan a făcut exact asta atunci când a recunoscut în mod deschis dificultatea pe care o aveau membrii echipei noastre și clienții noștri și și-a concentrat echipa pe valorificarea puterilor lor colective în jurul valorii de urgență, urgență și empatie.

Luați timp pentru a acorda prioritate nemiloasă

Cuvântul triaj, adesea folosit într-un context medical, provine din cuvântul francez trier care se traduce prin „sortare, separare, selectare”. În perioade de incertitudine, liderii trebuie să-și evalueze rapid prioritățile pentru a identifica ceea ce este critic acum și să se concentreze asupra acestor obiective pentru a oferi claritate echipelor lor. Aici valorile unei organizații - de obicei falsificate într-un timp mult mai calm - devin instrumente esențiale de triere.

1234 înseamnă iubire

La Sprout, una dintre valorile noastre de bază este să ne preocupăm profund. Există patru grupuri în centrul acestei valori: clienții noștri, oamenii noștri, comunitățile noastre și familiile noastre. De-a lungul acestei crize, luarea deciziilor noastre s-a concentrat în jurul celor patru grupuri. În cadrul extinderii noastre de produse, principala noastră prioritate a fost crearea de instrumente și soluții funcționale de care clienții noștri trebuie să se conecteze cu părțile interesate. În ceea ce privește accesul clienților, am acordat prioritate trimiterii de comunicări în timp util și oferirea clienților de asistența de care au nevoie.

Pentru echipele noastre și familiile noastre, prioritatea noastră este de a ajuta pe toată lumea să rămână conectați și să se simtă susținuți. Pentru a face acest lucru, am acordat prioritate sănătății mintale și bunăstării echipei noastre și ne-am triplat în ceea ce privește comunicările și ritualurile cheie Sprout pentru a menține echipa noastră implicată. Și, în sfârșit, nu putem uita de comunitatea noastră. Fie că este vorba de donații corporative sau de activități continue de servicii prin eforturile noastre voluntare Sprout Serves, căutăm întotdeauna modalități de a da înapoi.

Nu merge singur

În cartea ei, Rising Strong, Brené Brown scrie „Nu trebuie să facem totul singur. Nu am fost niciodată meniți să facem asta. ” Acest lucru este adevărat întotdeauna, dar cu atât mai mult atunci când ne aflăm în situații cu adevărat fără precedent. Poate fi tentant într-o perioadă de criză să ne ținem cărțile strânse, să ne lăsăm jos și să încercăm să ieșim cu un plan. Aceasta este o poziție incredibil de solitară pentru un lider în care să se afle și care nu oferă aproape niciodată cel mai bun răspuns.

Unul dintre primele lucruri pe care le-am făcut la Sprout este să alcătuim o echipă de răspuns la criză formată din persoane care reprezintă diferitele locații ale birourilor noastre, punctele de lucru ale birourilor, IT, punctele de lucru ale persoanelor, comunicări și echipele juridice, rezultând perspective foarte diferite. Când mă uit înapoi la acest moment de conducere a organizației noastre prin astfel de necunoscute incredibile, voi fi recunoscător pentru totdeauna pentru acest grup. Fiecare membru a adus un nivel de expertiză și un obiectiv unic pe masă, care a contribuit la decizia și strategiile noastre.

De asemenea, au contribuit la crearea unui loc sigur pentru a spune „este foarte greu și nu știu ce să fac aici”. Și ca această echipă să spună „nici noi, dar oricum o vom trece împreună - împreună”, mi-a dat încrederea și asigurarea de care aveam nevoie pentru a ști că luăm deciziile corecte. În calitate de lideri care conduc situații incredibile, trebuie să ne îndreptăm, să învățăm și să ne sprijinim unul pe celălalt.

Graficarea unui drum înainte

Incertitudinea prin definiție este înfricoșătoare. De asemenea, oferă câteva dintre lecțiile minunate ale vieții și șansa de a forma noi modele și practici care să ne informeze despre modul în care răspundem la inevitabilele incertitudini viitoare cu care ne vom confrunta în calitate de lideri. Rezistați dorinței de a vedea doar teama de situație și încercați să vă concentrați din nou pe ocazie. Nu ezitați să identificați ceea ce contează cel mai mult pentru organizația dvs. Când abordăm incertitudinea cu agilitate și ne deschidem către conexiuni cu alți lideri, calea înainte devine clară.

Imparte Cu Prietenii Tai: